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第117章 绩效考核（第2页）

抱着这样的想法，我开始看第一类和第二类同事的绩效考核文件。结果很是头疼，绩效考核文件里面的绩效目标各异，有些甚至可以用“乱七八糟”

来形容：有些人的目标简简单单的一两条，有些人的目标按项目列出来，洋洋洒洒十来条；大部分的目标都是无法量化，无法打分的工作。

我想了想，找到同事I。“你们部门有在做绩效考核吗？”

“在呀，差不多快弄完了呢。”

“啊，这么快！我们部门的那些绩效目标看的我头疼，写的乱七八糟的，相同的岗位里面的目标却五花八门的，七拼八凑的。好多还根本无法量化，压根让人没法打分。没有统一的标准，大家的自评就很不客观，压根没有横向的可比性。有些人自评也真是自大，全部都是95分。哎，一言难尽。”

“哎，我们之前也是这样。公司现在主要用kpI绩效考核，公司总目标拆分成每个院的部门目标，部门内部再拆分为各个小部门的目标。一级一级压下来，到了下面，除了大的一些可量化的目标还清晰，其他的都很不合理，压根无法量化，无法客观地打分。不过我和我们主任说了下，并且拿出咱们上家公司的经验出来给他介绍了下，我们主任也意识到了，同意让我统一做了修改了。”

“是呀，甲骨文那套真的非常不错！按照每个岗位和职级有相应的petence（胜任力）模型。入职后经理们先导入公司系统里的职位相对应的默认petennetce。”

“那些自带的petence就已经很全面的，能做好那些就很不容易了，我在甲骨文几年都没有新增过。”

“我也是。我记得那套叫做“基于胜任力的绩效管理”

。其实里面内容也不见得多高深，第一次做的时候还觉得挺厉害的，但是后面慢慢得都麻木了。”

“是呀，成固定模式了，大家都习惯了。本来绩效考核就不是很困难的工作，按照业务和岗位要求招来的员工，按能力分配工作任务，员工挥自己的技能和工作态度决定工作产出，经理们公正地对绩效打分。我们以前不用一个小时就能完成的工作。”

“嗯，最麻烦还是“公正”

二字。而且不是评完了事，绩效考核可以现每位同事的不足，通过培训或其他办法克服这些不足，把低绩效的员工提升上去，或是调整岗位，或是释放掉，还要奖励高绩效的员工让他们继续保持，提供相应的展机会才是困难的。”

“是呀，其实我们权限并不高，能公正地打分，让大家心服口服。能培养或是改进的就想办法培养和改进，其他大部分都是更高领导的事情了。”

“但是就因为这样，做完了考核，但是后面却没法给足奖励，员工们对我们也慢慢敷衍了。”

以前我组里就有几个表现很好的员工，入职薪酬不高，加了几次工资都很难和后面招的同事一样，最后愤愤走人。

“哎，是呀。所以后面招人大家都吸取教训，招聘的时候就给足薪酬和tit1e（职位）。“

“对呀，我还记得那时候招聘时有些好的求职者要的薪酬低了点，我还旁敲侧击地让他们多要点。”

“啊，你还干这事呀！”

“是呀，我入职比你早了七八年呢。你们后面进来的同事工资高了好多，而且那以后加工资越来越难。”

”

是，我们组里好多人入职后基本就没加几个钱。“

“根据每个国家的cpI（全国居民消费价格指数）还是会有些调整。只不过我们国家的cpI指数有点虚，加的不多。听说因为美国cpI指数平稳，他们那边基本都没得加。”

“是呀，绩效再好都没有用。做多几年的同事也都明白了，慢慢地都成老油条了。”

”